Helping teams to be at their best
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All-in HR. Der Blog.

Aus ganzem Herzen HR.

Ambidextre Organisation - gewollt oder gemeistert?

Beidhändigkeit ist toll, wenn man Sportler*in ist, denn es ist für Gegenspieler schwieriger, die nächste Bewegung zu antizipieren. 

Ein treffendes Bild also, wenn etwa die Deutsche Telekom versucht, in ihren Organisationsstrukturen beidhändig zu sein. Denn während das Kerngeschäft als Einnahmequelle und verlässliche Säule funktionieren muss, gilt es neue Märkte und Geschäftsmodelle zu erschließen, um das nächste große Geschäftsfeld von morgen zu formen. 

In diesen Fällen lassen Unternehmen üblicherweise ein Lab, einen Standort oder eine Innovationswerkstatt vor den Türen der Konzernregeln errichten und erlauben ihnen mehr Freiheiten. Schnelligkeit, Agilität und frischer Wind soll im Gegenzug dann auf das Alte abstrahlen und perspektivisch neue Einnahmequellen erschließen, damit kein Konkurrent das Ruder am Markt übernimmt. 

Die kulturellen Unterschiede müssen schon in diesem Fall aufmerksam moderiert werden, vorzugsweise von HR, damit das große Ganze für alle Beteiligten klar ist. 

Noch spannender ist es aber, wenn ein Bereich, ein Team, mit einer neuen Idee kommt und diese im Konzern leben möchte. Ob ein neues Geschäftsfeld, neue Entwicklungsmethoden oder Führungsmodelle,- was ist dabei dann die Verantwortung von HR? 

  1. Wahrnehmen - was ist anders, was ist das Bedürfnis dahinter, Empathie!
  2. Verstehen des Themas - es geht meist um Fachliches, also ist Business Acumen gefragt. 
  3. Strategisches Verständnis - wie stimmig ist die Initiative mit der Strategie, wie weitreichend sind die Ideen, was bedeutet das für Andere in ähnlicher Lage?
  4. Handeln - Einbinden von Entscheidern, um mutige Unternehmer im eigenen Haus zu stützen und zu fördern, auch neben den gängigen Pfaden. 

Ich sehe hier ein enormes Potenzial für HR, denn niemand sonst kann die neutrale Perspektive zwischen möglicherweise bestehenden Silos und damit einhergehender Skepsis einnehmen. Die Rolle als strategischer Berater wird hier gewichtig, denn vernetztes und übergreifendes Denken, das Coachen und Begleiten in ersten Schritten baut auf den Kernkompetenzen eines Personalers auf. 

Auch wenn das bedeutet, einem Bereich A zu sagen, dass sie der falschen Mode hinterher laufen und sie besser von X lernen, die das bereits probiert haben. Nur so gewinnt das Unternehmen als Ganzes.